精益求精：精益理论启示录 LEAN

提到精益，你脑子里第一反应的恐怕是中国的古成语精益求精。但是，在这里我们要讨论的却是一门理论知识，精益理论。如果您是与汽车制造业息息相关的货主，或许您听说过所谓的精益生产。但工业化信息化发展到今天，精益理论已经不仅仅属于汽车制造业，无论您是从事哪一个行业的货主，您都可以把精益理论活学活用。

精益理论的起源
第二次世界大战结束，美国福特汽车崛起，在工业世界里引领了所谓的福特模式和福特经济管理思想。其特点是生产模式为流水线、大批量生产，但产品是统一模式的。在当时，大批量生产方式代表了先进的管理思想与方法，它是降低成本，提高生产率的主要方式。与美国汽车工业相比，日本的汽车工业只能说还挣扎在婴儿期。据历史数据，丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司1950年一天的产量。日本当时的国情包括：需求不足、技术落后、战后资金严重不足。以丰田公司的大野耐一为代表，丰田公司在不断摸索后整合了一套适合日本本国国情的汽车生产方式：及时制生产、全面质量管理、并行工程、充分协作的团队工作方式、集成的供应链关系管理。最终日本靠着这种独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的精益生产方法，在70年代的全球化石油危机后，彻底赶超了美国，横扫了汽车市场。

1985年，美国麻省理工学院的James P. Womack、Daniel Roos和Daniel T. Jones教授花了近5年时间对90多家汽车厂进行对比分析，于1992年出版了《改造世界的机器》（THE MACHINE THAT CHANGED THE WORLD）一书，正式把丰田生产方式定名为精益生产，并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。

四年之后，1996年出版了它的续篇《精益思想》（LEAN THINKING），进一步将精益方式扩大到制造业以外的所有领域，从而促使管理人员重新思考企业流程，核心在于消灭浪费，最终在于创造价值。

所以说，精益物流实际来源于日本丰田汽车公司的精益生产理念，从而演绎出一种物流管理思想。精益物流的核心是追求消灭包括库存在内的一切浪费。

精益物流的精髓
精益思想的核心是以越来越少的投入创造出尽可能多的价值，并且接近用户，提供他们真正需求的东西。根据用户真正需要设计、安排生产和制造出用户真正需要的产品。精益生产达到了抛开销售、试图直接按用户告知的实际要求进行生产。换言之，这是按用户需要拉动产品，而不是把用户不想要的产品硬推给用户。通过实施精益化，可以使得生产周期 减少60-90%，在制品减少50-80%，生产效率提高10-100%，不合格率降低30%，与工作有关的伤害减少50%。
精益物流其基本原则是：
（1）从顾客的角度而不是从企业或职能部门的角度来研究什么可以产生价值；（2）按整个价值流确定供应、生产和配送产品中所有必须的步骤和活动；（3）创造无中断、无绕道、无等待、无回流的增值活动流；（4）及时创造仅由顾客拉动的价值；（5）不断消除浪费，追求完善。
精益物流把沿价值流的所有参与企业集成起来，摒弃传统的各自追求利润极大化而相互对立的观点，以最终顾客的需求为共同目标，共同探讨最优物流路径，消除一切不产生价值的行为。精益物流的关键在于顾客需求作为价值流动力。在精益物流模式中，价值流的流动要靠下游顾客的拉动，而不是靠上游来推动，当顾客没有发出需求指令时，上游的任何 部分都不要去生产产品，而当顾客的需求指令发出后，则快速生产产品，提供服务。
精益物流的目标是企业在提供满意的顾客服务水平的同时，把浪费降到最低程度。企业物流活动中的浪费现象很多，常见的有：不满意的顾客服务、无需求造 成的积压和多余的库存、实际不需要的流通加工程序、不必要的物料移动、因供应链上游不能按时交货或提供服务而等候、提供顾客不需要的服务等，努力消除这些 浪费现象是精益物流最重要的内容。

做一个精益货主
精益的关键是消除浪费，管理价值流过程，包括快速响应、均衡化、同步化、追求零库存与柔性生产；推行全生产过程的质量保证体系，实现零缺陷。运用全局管理的整体思维，站在顾客的立场，无限追求物流总成本的最低是精益物流真正核心所在。
作为一名在现代激烈竞争中寻求发展的货主，当面临选择贸易对象、贸易市场、货代、运输承运商、报关公司等等一系列对象时，我们完全可以用精益的思维方式来考察掂量，运用全局管理的整体思维，同样要努力消除一切不必要的浪费：运输时间上的浪费、不必要费用的产生、货物流转时间的最短化、资金回流最快化等等，快速并平衡地实现货运上的零缺陷。在满足客户要求的同时，无限追求总成本最低、长效利益最大化、价值最大化。
在中国，把精益理论真正地应用在物流和供应链管理上的还不多见。或许您可以成为那个吃螃蟹的人，做一个新一代精益货主，以求更上一层楼，精益求精！



补充：有用的精益关键词
1．连续流Continuous Flow通过一系列的工序，在生产和运输产品的时候，尽可能的使工序连续化，即每个步骤只执行下一步骤所必需的工作。

2．交叉转运货舱Cross Dock 一个用来分类和重新组合众多供应商所提供的不同产品的库房，继而再将完成分类或装配的产品运发至不同的顾客。

3．5S Five Ss是指整理、整顿、清扫、清洁、习惯（纪律）等五个单词组成，其日文的罗马拼音均为S，因此简称“5S”。
5S定义
整 理：SEIRI 要/不要
整 顿：SEITON 定位
清 扫：SEISO 没有垃圾和脏乱
清 洁：SEIKETSU 保持光亮和卫生
习 惯：SHITSUKE 养成纪律的习惯

4．五个“为什么” Five Whys
当遇到问题的时候，不断重复问“为什么”，目的要发现隐藏在表面下的问题根源。例如，Taichi Ohno 曾举过这样一个关于机器故障停机的例子1．为什么机器停止工作？ 2．为什么机器会超负荷运转？ 3．为什么没有给轴承充分的润滑？ 4．为什么泵送不足？ 5．为什么转轴会破旧受损？如果没有反复的追问“为什么”，操作员可能只会简单的更换保险丝或者油泵，而机器失效的情况仍会再次发生。
“五”并不是关键所在，可以是四，也可以是六、七、八……关键是要不断的追问，直到发现并消除掉问题的根源。

5．现场Gemba (ghem-bah) 日语“现场”（actual place）的意思，通常用于工厂车间，和其它任何创造价值的生产现场。精益讲究将所有监督放于现场管理，以实现高效和避免浪费。

6．自动化Jidoka (jee-doh-kah)
一个帮助机器和操作员，发现异常情况并立即停止生产的方法。它使得各工序能将质量融入生产（build-in quality），并且把人和机器分开，以利于更有效的工作。Jidoka突显出问题，因为当问题一出现的时候，工作就立即被停止下来。通过消除缺陷的根源，来帮助改进质量（build-in quality）。Jidoka有时也称为Autonomation，意思是有着人工智能的自动控制。

7．改善Kaizen (kigh-zen) 通过对整条价值流，或某个单一工序，进行持续改进，实现以最少的浪费创造更多的价值。

8．看板Kanban (kahn-bahn) 看板是拉动系统中，启动下一个生产工序，或搬运在制品到下游工序的一个信号工具。这个术语在日语中是“信号”或“信号板”的意思。看板上的信息包括：零件名称，零件号，外部供应商，或内部供应工序，单位包装数量，存放地点，以及使用工作站。卡片上可能还会有条形码以便于跟踪和计价。无论采用什么形式，看板在生产运作中，都有两个功能：指示生产工序制造产品，和指示材料操作员搬运产品。

9．循环取货Milk Run我们称之为牛奶取货、循环取货，送牛奶的工人送牛奶时拿走一个空瓶，再放一瓶牛奶，Milk Run 由此得名。

10．计划，实施，检查，行动Plan, Do, Check, Act (PDCA)
一 个以科学方法为基础的改善循环。对一个过程提出改善方案，实施这个方案，评测结果，然后再采取适当的行动。在W. Edwards Deming于20世纪50年代把这个概念引入日本之后，也常称之为戴明周期（Deming Cycle or Deming Wheel）。
PDCA有四个阶段：
计划：确定一个过程的目标，以及实现目标所需要采取的改革方案
实施：实施这些方案
检查：根据执行效果来评价改进结果
行动：将改革后的程序更标准化，然后再次开始这个循环

11．拉动生产Pull Production

一种由下游向上游提出生产需求的生产控制方法。拉动生产力求能够消除过量生产，它也是组成一个及时生产系统的三要素之一。在拉动系统中，无论是否在同一个工厂，都要通过下游工序来向上游提供信息。信息传递通常是一张看板卡，上面写明需要什么零件或材料，需要的数量，以及在什么时间、什么地点需要。上游的供应商，只有在收到下游顾客的需求信号之后，才开始生产。这与推动生产是完全相反的。

12．价值流图Value-Stream Mapping (VSM)
表示一件产品从订单到运输过程，每一个工序的材料流和信息流的图表。可以通过在不同的地点，及时的绘制价值流图，来提高大家对于改进机会的认识。下面的图示是一张当前状态图，它根据产品从订单到运输的路径，来确定当前状况。大部分情况下，通过精益方法来绘制一张理想状态图，可能会更容易显示出改进机会。